Vaak worden familiebedrijven opgericht door één ondernemer (of door een koppel), die de eigendom en het bedrijf volledig in handen heeft. Deze ondernemer investeert veel: onder meer tijd, geld en visie. Dat maakt dat het bedrijf voor het grootste stuk afhankelijk is van deze gedreven oprichter, die zijn bedrijf leidt met hart en ziel en er voor een stuk zijn identiteit uithaalt.
Familiebedrijven doen het dan ook goed in onze Belgische economie. In België zijn ze goed voor meer dan 45% van de tewerkstelling en in Vlaanderen loopt dit zelfs op naar meer dan 50%. Ook is hun gemiddelde ‘leeftijd’ gebruikelijk 5 jaar langer dan die van een niet-familiebedrijf.
Dit succes is mede te danken aan de flexibiliteit van familiale ondernemingen, aan hun mogelijkheid om snel te kunnen ingaan op nieuwe kansen. Veelal wordt er gewerkt in een sfeer van loyaliteit tussen werkgever en werknemers.
De overdracht van het familiebedrijf.
En toch is het niet altijd peis en vree in familiebedrijven. Net zoals in andere bedrijven krijgen familiale ondernemingen te maken met conflicten. Het is echter goed om te zien dat deze conflicten meestal voortkomen uit de familiale verbondenheid met het bedrijf. Immers, op het moment dat de ‘founding father’ zijn onderneming begint over te dragen of heeft overgedragen aan zijn kinderen, beginnen er andere wetmatigheden te spelen. Drie grote systemen lopen er op die moment naast en door elkaar: de dynamiek van het bedrijf, die van de familie en die van de aandeelhouders. Elk systeem heeft eigen noden, eigen prioriteiten, wensen, behoeften en rollen.
Is de rol van jongste kind, het kakelnestje in de familie, te verzoenen met een rol als leidinggevende in het bedrijf? Weet vader het nu echt beter omdat hij jarenlang succesvol én de onderneming heeft opgericht én heeft geleid of is nu de zoon aan zet die gerichte studies heeft genoten om het bedrijf door de 21e eeuw te leiden? En wat met de broer die altijd langere middagpauzes neemt en op vrijdag vroeger stopt en waarvan niemand iets zegt, net zoals vroeger, toen liep hij er ook al de kantjes van af en zei niemand er iets van ….
Het zijn net die gevoeligheden, kwetsuren en onuitgesproken verwijten die de goede werking van een familiebedrijf in gedrang brengen. Het is in het ontrafelen van dit kluwen van belangen, gevoelens, behoeften, onverwerkte kwetsuren uit het verleden dat de punt-kom bemiddelaar een helpende rol kan spelen.
Een houvast voor de toekomst.
De bemiddelaar luistert in eerste instantie naar ieders belangen en behoeften. Door het stellen van open vragen wordt het probleem gedefinieerd. De bemiddelaar zal de (halsstarrige) standpunten en mogelijke verwijten vertalen in werkelijke belangen en behoeften van partijen. Vanuit deze belangen en behoeften komen partijen bij hun uiteindelijk doel, namelijk een gezamenlijk gedragen en duurzame oplossing, waarbij ook de goede werking van de onderneming centraal staat.
Het resultaat van deze gesprekken kan leiden tot het opstellen van een familiecharter, eventueel gecombineerd met een aandeelhoudersovereenkomst. Aan de hand van het gevolgde traject en de inhoud van de gesprekken, biedt de punt-kom bemiddelaar hulp bij de redactie van beide documenten.
Een goed familiecharter houdt rekening met de missie, visie en waarde van het specifieke familiebedrijf. Deze visie kan onder meer betrekking hebben op de verloning van familieleden, de voorwaarden voor tewerkstelling (soort diploma, ervaring, het doorlopen van het bedrijf,..) van kinderen, kleinkinderen en schoonfamilie. Ook de opvolging binnen het bedrijf kan een plaatst krijgen binnen het charter.
In een aandeelhoudersovereenkomst kunnen zaken worden opgenomen die onvoldoende behandeld zijn in de wet of in de statuten. Men kan hierbij onder meer denken aan de overdraagbaarheid van aandelen, de winstbestemming, het bestuur en een geschillenregeling op het niveau van het bestuursorgaan of de algemene vergadering,..
De opstelling van beide documenten biedt de betrokken partijen duidelijkheid en een houvast voor de toekomst. Het eindresultaat is hierbij belangrijk om toekomstige conflicten te vermijden, maar de weg ernaar , het proces tijdens de totstandkoming, is op zijn minst even belangrijk.
